Niras satser på Nordeuropa

Kontrolleret vækst på de nordeuropæiske markeder de kommende år er strategien for rådgivningsvirksomheden Niras, hvis kultur og organisation hviler på en anti-hierarkisk model med frihed under ansvar

Af Kim Sejr

Niras har været gennem en markant udvikling de seneste fem år. I den periode er omsætningen vokset fra 2,28 mia. kr. til 3,8 mia. kr., mens resultatet er vokset fra knap 43 mio. kr. til knap 115 mio. kr.

I samme periode er antallet af ansatte steget fra godt 2300 til knap 2700.

Og væksten fortsætter. Ifølge virksomhedens strategiplan for 2024-2026 vover man også at sætte det lange lys på for virksomhedens udvikling frem mod 2030.

Det forventes således, at virksomheden er i stand til at udvise en fortsat og stigende vækst i omsætningen på 7-9 % de kommende seks år, svarende til, at koncernen i 2030 vil have nået en omsætning på omkring 5,8 mia. kr. og en nettoindtjening på 150 mio. kr.

Et vokseværk, der også indebærer en vækst i antallet af ansatte med hele 2000 de kommende år, så det samlede antal ansatte forventes at blive på 5000 i 2030.

Solidt fundament for fremtiden
Denne vækst vil være resultatet af en strategi, der hviler på ambitionen om at ekspandere, men kontrolleret, så man samtidig bevarer lønsomheden.

I dag hidrører over 60 % af omsætningen fra det danske marked, og det er også gået ganske godt. I det foregående regnskabsår oplevede koncernen vækst i alle sektorer og på alle markeder.

- Det er lykkedes for os at opnå en pæn vækst trods udfordrende markedsforhold med høj inflation, hastigt stigende renter samt krig og væbnet konflikt både i Ukraine og Mellemøsten.

- Vi har oplevet en fortsat høj efterspørgsel inden for klimatilpasning, grøn omstilling, infrastruktur og life science, hvor kunder på tværs af sektorer og markeder efterspørger løsninger inden for bæredygtighed, og det har givet os en del flere opgaver, fortæller Carsten Toft Boesen, administrerende direktør i Niras og tilføjer:

- Vi er lige kommet ud af vores strategiperiode for 2021-2023, hvor vi har nået de fleste af vores strategiske mål.

- Dermed har vi etableret et solidt fundament for den kommende strategiperiode for 2024-2026, hvor international vækst samt identitet og kultur er vigtige fokusområder som supplement til vores fortsatte strategiske investeringer i digitalisering og bæredygtig omstilling, siger han.

Kontrolleret vækst
I øjeblikket stammer godt 60 % af omsætningen hos Niras fra det danske marked, mens 15 % kommer fra det britiske marked.

7 % hidrører fra det svenske marked og 3 % fra det norske marked, mens øvrige EU-lande står for 10 % af omsætningen. Øvrige lande i verden repræsenterer 4 % af omsætningen.

International vækst er en del af den nuværende strategiplan, men samtidig en vækst, hvor man vil være sikker på at have sikkert fodfæste i de markeder, man opererer i.

- Vor ambition er vækst, men det skal være på et sikkert fagligt og kommercielt grundlag. Derfor er det også vor ambition og politik, at vi inden for hvert felt, vi bevæger os på, og på et givent geografisk marked skal være blandt de to-tre bedste aktører.

- Det finder vi nødvendigt for at have den ønskede position i markedet. Det er også derfor, at vi ønsker at have et stærkt brand – som udgangspunkt er vort mål, at vi skal være blandt de 500 stærkeste og mest kendte brands på et ethvert givent marked, siger Carsten Toft Boesen.

De kommende års vækststrategi er således nordeuropæisk med Storbritannien, Irland og Holland på den ene side og de skandinaviske lande Danmark, Norge og Sverige på den anden side.

Autonomi og frihed
Ambitionen om at fordoble Niras frem mod 2030 kræver mange nye medarbejdere, og som hos andre virksomheder er rekrutteringen en udfordring.

Og det er ikke lønnen, der bliver lokket med – men frihed.

- Vi er ikke lønførende og har ingen ambition om at være det. Det er noget andet, der tæller hos os, nemlig vor særlige kultur, som er kendetegnet af en lav grad af centralisering og en høj grad af autonomi og selvbestemmelse.

- Det, tror vi, kan tiltrække medarbejdere i et stærkt konkurrencepræget jobmarked, siger Carsten Toft Boesen.

Niras har valgt en særlig model for sin organisation, når det gælder udvikling og ekspansion, nemlig en decentral model, der helt overordnet er baseret på princippet frihed under ansvar.

Det kommer til udtryk i en form for autonomi ude i den enkelte forretningsenhed, hvor ledelsen, herunder projektledelsen, har ansvaret for forretningsudviklingen.

- Det er en helt bevidst måde at organisere virksomheden på, nemlig med mindre kontrol og mindre styring oppefra. På papiret giver det en højere risiko, men vor oplevelse har indtil nu været, at med mindre kontrol er der mindre, der går galt.

- Det er en fleksibel og mindre bureaukratisk tilgang, hvor vi har tillid til, at der bliver truffet de rigtige beslutninger derude, hvor det gælder – i mødet med markedet og kunden.

- Vi tror ikke på, at der kun er én måde at løse et problem på, der skal forretningsenhederne have friheden til selv at træffe de beslutninger, de synes er de rigtige i situationen – fremfor ensartede procedurer og regler.

- For os virker det rigtig godt med mange mindre selvstyrende enheder, der selv finder frem til målet frem for at have et stort skib, der skal finde den rigtige retning, siger Carsten Toft Boesen.

Grøn omstilling går for langsomt
Selvom Niras får en stigende mængde opgaver inden for grøn omstilling og klimasikring, så går det alt for langsomt, hvis man spørger Carsten Toft Boesen.

- Det er svært at se, hvordan det er muligt at nå klimamålene i Europa. For det første fordi det i mange tilfælde ikke KAN gå stærkere. Man kan f.eks. ikke bare skaffe en hel masse ekstra skibe til at sejle offshore i forhold til vindparker – for de findes ikke på verdensmarkedet.

- For det andet er der administrative barrierer, der bremser udviklingen. En række EU-direktiver gør det simpelthen umuligt at udbrede den grønne omstilling hurtigt nok, fordi der skal tages en lang række hensyn til mange særinteresser.

Det gælder ikke kun i Danmark, men i hele EU. Her kunne det være ønskeligt, om det i nogle tilfælde var muligt at gå lidt på kompromis.

Selve sagsbehandlingen af miljø-og klimaprojekter er også meget langsom og skal gennem en række instanser – her kunne det være en stor fordel, hvis denne sagsbehandling blev centraliseret, lyder det fra Carsten Toft Boesen.

Firmaets mand i 40 år
Carsten Toft Boesen er uddannet cand.scient. i geologi fra Københavns Universitet (1985) og har siden været ansat i Niras – først som hydrogeolog og projektleder i syv år, derefter som divisionsdirektør for Vand & Miljø og siden 2000 som administrerende direktør.

Sideløbende har han været deltidsansat på DTU (1987-1990) og taget en MBA på Henley University (2011).

Ud over posten som administrerende direktør i Niras er han bestyrelsesformand for Roskilde Universitet og næstformand for bestyrelsen for Teknologisk Institut. Han er desuden i præsidiet for Akademiet for de Tekniske Videnskaber (ATV).

Tidligere har han været formand for Foreningen af Rådgivende Ingeniører (FRI) og formand for Dansk Hydraulisk Institut.

Familiestatus: Lykkeligt gift, tre voksne børn og to børnebørn. Bopæl: Roskilde
Interesser: Får ro i hovedet og holder vægten nede med racercyklen.